Vijf jaar geleden vertrok Marten Blankesteijn, Creatief directeur bij DPG Media, bij zijn hippe start-up Blendle en begon hij bij DPG Media om de sites te verbeteren. Dat was wel even schrikken. ‘Maar inmiddels heeft DPG een enorme digitale achterstand goedgemaakt.’ In Campus Magazine, het magazine voor mediamakers van DPG Media, vertelt hij over zijn ervaringen. Dit is een passage uit zijn verhaal, het gehele artikel is hier te lezen.

TEKST Marten Blankesteijn

Of ik wilde helpen met de strategie en het ontwerp van de nieuwe Volkskrant-app, vroeg toenmalig hoofdredacteur Philippe Remarque me vijf jaar geleden. Ik was net gestopt bij Blendle, had thuis beloofd dat ik een hele tijd niets zou doen, maar dit vond ik te leuk om te laten liggen. (...) Het leek me heerlijk nu eens niet een enigszins gewantrouwde concurrent van een uitgever te zijn, maar echt in het team van een uitgever te zitten. En dan ook nog voor de krant die ik als kind al las.

Anderen begrepen weinig van mijn enthousiasme. Mijn oud-collega’s bij Blendle vonden het hilarisch dat ik me erin had laten luizen en nu de hele dag moest vergaderen met saaie bejaarden in een nog saaier kantoor. Ook DPG-collega’s informeerden om de zoveel weken of ik al terug wilde naar een hippe start-up.

En eerlijk is eerlijk: het was even schrikken, die eerste weken.

MDB(...) Tijdens mijn eerste bezoek aan de HLN-redactie, toen nog in Kobbegem, vertelde een eindredacteur ziedend over al het ‘apenwerk’ dat hij moest doen. De halve dag artikelen copy-pasten tussen het websysteem en het krantensysteem — had hij daarvoor een universitaire studie afgerond? En dan moest hij dat werk ook nog doen op een prehistorische computer, omdat het krantensysteem zo gedateerd was dat het op moderne computers niet aan de praat te krijgen was. Bij de ADR-titels liep dat systeem ook nog eens meerdere keren per avond vast. Meestal kon iedereen weer verder als de boel was herstart, maar soms werkte ook dat niet en was het nog maar de vraag of de krant op tijd bij de drukker zou belanden.

Hoe was het zover gekomen? Ten eerste, leerde ik, doordat er digitaal nog zo weinig te verdienen was. De slimme marketeers van DPG Media stopten hun energie liever in het op peil houden van de zeer winstgevende papieren abonnementen. En met succes. Waar concurrenten druk waren met het aankopen van Hyves en intussen hun abonnees in angstaanjagende hoeveelheden zagen opzeggen, bleef de oplagedaling van DPG elk jaar beperkt.

Ten tweede was veel geld en energie gaan zitten in het integreren van alle aangekochte bedrijven. DPG blinkt al decennia uit in het doen van verstandige overnames voor relatief weinig geld, en in het snel winstgevender maken van de nieuwe aanwinsten. Goed nieuws voor het bedrijf, maar niet voor de IT-collega’s die weer één geheel moesten zien te maken van al die aangekochte bedrijven met verschillende systemen voor redacties, adverteerders en abonnees. Die tijd konden zij niet besteden aan het maken van betere websites en apps.

Ten derde was DPG altijd conservatief in digitale investeringen. Voorop lopen is leuk, zeker als het een keer lukt, maar vaak betekent voorop lopen vooral dat je er als eerste achter komt dat je miljoenen verbrand hebt met iets wat niet werkt. Door even af te wachten, mis je af en toe een voltreffer, maar bespaar je jezelf ook een hoop dure mislukkingen.

De digitale transitie

Het leuke van die drie verklaringen was dat ze goed nieuws waren voor de digitale toekomst. (...) Hoe konden we het gebruik van onze apps en sites omhoog krijgen? En natuurlijk de betaalbereidheid? We begonnen aan de grote verbouwing.

1. Samenwerken om kosten te delen

De Volkskrant had door jarenlange stilstand nieuwe apps en een nieuwe website nodig. Maar belangrijker dan de vraag hoe die eruit moesten zien, was de vraag: hoe voorkomen we dat er opnieuw zo’n stilstand optreedt? Elk succesvol digitaal bedrijf werkt elke week aan het verbeteren van zijn apps en websites. Alleen: dat kost veel geld, en de meeste van onze merken konden dat niet betalen. Daardoor bouwden ze dus alleen eens in de zoveel jaar iets nieuws, in een paar maanden tijd. Dat kreeg dan een schamele 1,6 sterren van de lezers, maar ruimte om die beoordeling te verbeteren was er niet meer.

We wilden dat oplossen door voor vergelijkbare merken één en dezelfde machine te bouwen, een ‘platform’, met voor elke titel een kleine laag met onderscheidende vormgeving.

Het Volkskrant-project werd daardoor direct een Volkskrant-Trouw-Parool-project. Na een korte loopgravenoorlog (Nederland en België hadden nog verschillende CEO’s) sloten ook De Morgen en HUMO aan, recent gevolgd door Libelle, Margriet en Flair. Meer dan 25 collega’s zijn nu elke dag bezig met het verbeteren van deze gedeelde machine. De waardering van lezers voor de apps van die merken is de afgelopen vijf jaar gestegen met 53 procent tot ruim boven de 4 sterren.

HLN, AD en de regionale kranten combineerden hun krachten in een tweede platform, waardoor ook zij grotere en betere development teams konden samenstellen.

2. Specialisten aan de macht

Met die tientallen developers is nog niet het hele verhaal verteld. Ongeveer tegelijkertijd introduceerden we aanvullende IT-teams die hun tanden konden zetten in een heel specifiek onderdeel van onze sites en apps. Bijvoorbeeld die tergend ingewikkelde paywall. Een nieuw opgericht paywallteam heeft die omgebouwd tot een van de beste ter wereld. Elke dag voeren ze AB-tests uit, waarbij de ene helft van de gebruikers een andere paywall te zien krijgt. Zorgt die verandering voor meer verkochte abonnementen? Zo ontdekten ze bijvoorbeeld dat het aantal afgesloten abonnementen met 50 procent stijgt als ze lezers niet de maandprijs maar de weekprijs laten zien.

3. Digital-first redactiesystemen

Redacties zijn natuurlijk cruciaal voor digitale groei, maar dan moeten ze daar wel genoeg tijd en de juiste middelen voor krijgen. Vijf jaar geleden waren de meeste (deel)redacties voornamelijk bezig met het maken van krantenpagina’s. Een handvol online redacteuren probeerde daar dan nog iets van te maken voor de digitale lezers. Bij de Volkskrant moesten zij elke dag 26 Google Docs met planningen van krantenpagina’s doorploegen om te begrijpen welke stukken vandaag geschreven zouden worden. Een groep werkstudenten kwam ’s avonds op de redactie om al die stukken uit het krantensysteem te halen en in het digitale CMS te plakken. Bij andere merken was het niet veel beter.

Om het aantal domme handelingen terug te dringen en de digitale groei te versnellen bouwden we de zogeheten Content Planner. Elk verhaal begint nu met de digitale versie, en kan vanuit daar met één klik worden doorgestuurd naar het volledig vernieuwde krantensysteem. Ook werd het makkelijker om verhalen van elkaar over te nemen, zodat elke redactie zich bezig kan houden met onderscheidende stukken.

Inmiddels zijn bijna alle redacties overgestapt op een werkwijze waarbij verhalen eerst voor digitaal geschreven worden.

4. Analisten op de redacties

Een extra voordeel van de digitalisering is dat we veel beter kunnen zien wat onze lezers interessant vinden. Zowel in België (Content Performance Team) als in Nederland (Nieuws Analyse Team) vonden we knappe koppen die onze redacties zijn gaan helpen. Welke onderwerpen verdienen meer aandacht? Met welke koppen kunnen we onze verhalen veel meer lezers bezorgen? Waarom haken zoveel lezers af na het intro, en wat kunnen we daaraan doen? Wat zorgt ervoor dat lezers een stuk helemaal uitlezen?

Dat onderzoek heeft deels een commercieel doel, want door onze lezers beter te begrijpen kunnen we meer lezers en abonnees aan ons binden die onze salarissen betalen. Maar het zorgt er ook voor dat onze journalistiek meer impact maakt. Nog steeds willen we verhalen maken waar lezers niet direct om staan te springen, maar die we wel belangrijk vinden. Dankzij de lessen van onze analisten kunnen we ook die verhalen een zo groot mogelijk bereik geven.

Onherkenbaar veranderd

Het stof van de grote verbouwingen is inmiddels bijna neergedaald. Nagenoeg alle sites, apps en interne systemen van destijds zijn volledig vervangen. Een gigantische operatie, met mooie resultaten:

● Het aantal unieke dagelijkse bezoekers van onze krantensites is in die periode met bijna 50 procent gestegen.

● De waardering van onze apps is met maar liefst 33 procent gestegen. De grootste uitschieters zijn HLN (van 1,2 ster naar 4,1) en Het Parool (van 1,6 naar 4,6).

● En het belangrijkste: het aantal digitale abonnees is bijna vertienvoudigd.

Was alles dan fantastisch? Zeker niet. Ik ben elke week nog een paar keer chagrijnig omdat we naar mijn idee niet snel genoeg gaan. We hebben nog zoveel goede plannen om onze sites, apps en redactiesystemen beter te maken, maar die kunnen we niet allemaal tegelijk bouwen. En wanneer we iets wél af hebben zijn we maar heel eventjes blij, want dan is die verbetering alweer normaal geworden en gaan we verder met het volgende plan dat gisteren klaar had moeten zijn. We willen altijd meer.

Die houding heeft ons ver gebracht. Maar als we alleen denken aan wat we nog niet hebben, vergeten we hoe ontzettend veel er wél is gelukt. Bij IT, bij de advertentie-afdeling, bij marketing en op de redacties. In vijf jaar tijd hebben we een enorme digitale achterstand goedgemaakt. Op dat fundament kunnen we de komende vijf jaar nog veel meer moois bouwen.